Bei uns im Unternehmen sind viele junge Kollegen von “Scrum” als Methode der SW-Entwicklung begeistert. Deswegen haben wir ein internes Team gegründet und ein zentrales Projekt “Scrum” aufgesetzt. Wir nutzen “Scrum” in zahlreichen Projekten, IF-Blog hat eine eigene Kategorie Scrum und wir kooperieren intensiv in Sachen Scrum mit Universitäten.

Nicht zuletzt haben wir auch ein wunderschönes Scrum-Plakat geschaffen (wir hoffen, es ist das erste und einzige weltweit), welches natürlich “scrum-mäßig” weiter entwickelt wird. Dieses Plakat gibt es auf Deutsch und Englisch, wir werden es bald in IF-Blog zum “down-load” anbieten, zu Weihnachten gibt es dann ein großes Papierexemplar für unsere Kunden.

Unseren Scrum-Kollegen sage ich immer: “Toll, was Ihr da macht!” und füge hinzu: “Genauso haben wir vor 25 Jahren unseren HIT entwickelt!” Dann sehe ich grosse Augen und ernte ungläubiges Staunen. Aber in der Tat, da gibt es doch viele Parallelen.

HIT war unser erstes Erfolgsprodukt. Er wurde mit einem einzigartigen Team in unglaublichem Tempo entwickelt. Über das Team und seine Menschen werde ich hier noch öfters schreiben.

Ich habe das Pflichtenheft zur “Schreibmaschine” HIT geschrieben. Dank an Lars (Schmiedeberg), dass er es so viele Jahre persönlich aufbewahrt hat. In vielen Punkten ist Hit genauso geworden, wie ich es damals beschrieben habe, in einigen ganz anders. Und manche geplante “Features” sind auch in der aktuellen Version nicht vorhanden und werden wohl auch nie realisiert werden, obwohl sie ganz nett waren.

So bin ich gleich am Anfang zum “product owner” für HIT geworden und bis heute geblieben. Übrigens: der “product owner” unseres CLOUs war und blieb viele Jahre der Friedrich (Lehn). Natürlich ist eine zeilen- und spaltenorientierte Schreibmaschine auf UNIX im Markt nicht mehr relevant. Aber CLOU/HIT war ein wertvolles System mit mehreren Millionen Anwendern in Europa. Als Marktführer im Bereich Produktionstext lief er auf allen Unix-Systemen und später auch auf Windows. Und noch heute verrichtet der CLOU bei Behörden und Industrie wie ein alter Arbeitsgaul brav und nutzbringend seinen Dienst.

Tagsüber waren der Wolf (Geldmacher) und ich Berater, am Abend waren wir in der Firma. Wolf war unser Architekt, der technische Chef, der Helfer in allen Lebenslagen, der jedem mit Rat und Tat beistand. So wie unser Team technisch immer besser und mündiger wurde, übernahm Wolf immer mehr eine Rolle, die man heute als “Scrum Master” bezeichnen würde. Wir hatten also einen Feierabend-Product-Owner und einen Feierabend-Scrum-Master. Das hat aber ausgereicht, man konnte am Abend die wichtigen Dinge sehr effizient besprechen und schnell entscheiden. Die Besprechungen waren so ganz natürlich kürzer und effizienter.

Es gab bei uns goldene Regeln: Eine war, dass am Ende eines jeden Arbeitstages (!) die aktuelle Version mit Ausnahme von bekannten und nicht das Funktionieren prinzipiell störende Fehler laufen musste! Später bei XP  (=Extreme Programming), einem Vorläufer (?) von Scrum, hieß das dann “Continuous Integration”. Das war eine heiße Anforderung und hat zu zahlreichen Schichten bis spät nach Mitternacht  geführt (oder ins Morgengrauen - es war aber kein “Grauen”). Wir waren jung, der Idealismus groß, den Kollegen wurde jede Stunde bezahlt und vom Betriebsverfassungsgesetz und verwandten Gesetzen wussten wir auch nichts.

Wir hatten ein klares Rollenspiel. Wolf als “Scrum Master” vertrat die Interessen des Teams, er hielt konsequent allen Unbill vom Team fern und ließ niemanden von außen reinreden. Ich habe es ein paar Mal versucht und bekam immer eins auf die Nase. Auch das konnte (und kann) der Wolf ganz besonders: Nein zu sagen, ohne klein zu machen oder zu verletzen.

Bestimmen und Entscheiden durfte ich nur, wenn es um die Oberfläche bzw. um die Funktionalität des Systems ging. Ich hatte die Vision, die ich rückwirkend gesehen ziemlich rigoros durchzog und war Herr der Ressourcen. Und da gab es Konflikte. Gut kann ich mich noch erinnern, wie ich die Krise bekam, weil der Wolf schon 1985 (glaube ich) einen MX 500 mit 8 Prozessoren forderte (der Listenpreis lag deutlich über 300.000,- DM - das waren ungefähr 10 Mannjahre brutto zu Selbstkosten), den er ganz dringend für das HIT/CLOU-Team brauchte, und wie er dann die Krise bekam, als ich dieses System partout nicht kaufen wollte. Wir haben uns schnell geeinigt, haben das System gekauft (mit Forschungsrabatt hat es dann “nur” noch 200.000,- DM gekostet). Es war eine riskante aber richtige und vor allem schnelle Entscheidung.

Solche Entscheidungen wurden bei uns übrigens immer übers Wochenende getroffen, auch das ist ein sehr gutes Verfahren. Man bespricht das Problem Freitag Abend und entscheidet am Montag Früh, am besten kurz am Telefon.

Wir mussten damals wahnsinnig schnell sein. Unser Vertriebsstil war nämlich auch “scrum-mäßig”. HIT war am Beginn seiner Entwicklung nur ein rudimentäres System. Aber wir hatten bei vielen Kunden hohes Interesse geweckt. Und oft war die Ansage unserer potentiellen Kunden: Wir nehmen euer System, wenn Ihr uns noch diese oder jene Funktion einbaut, z.B. eine Suchfunktion, einen Trenner, eine Schnittstelle zu diesem oder jenen Drucker … Oder wenn Ihr eine Programmierschnittstelle anbietet oder Portierung auf ein weiteres Betriebssystem durchführt. Und das musste immer ganz flott gehen. Am Ende einer Woche wurde die Funktion dem Kunden versprochen, am Ende der nächsten Woche wurde sie ihm zumindest in der Grundfunktion vorgeführt und zum Ausprobieren (oft zum Echteinsatz) geliefert. So könnte man sagen, dass wir Sprints im Wochenrhytmus hatten, das bei einem doch sehr mächtigen System. Es war ein heißer Tanz - der über Jahre hinweg ging.

Wir waren immer so ziemlich die ersten, auch beim standardmäßigen Einsatz von Werkzeugen wie sccs oder lint. Auch das ist “scrum”! Ohne sauberes Arbeiten und Disziplin geht es nicht. Für Kaizen-Insider: Die 5 S sind auch bei Scrum die Grundlage des Erfolges.

Aber Dank der genialen und belastbaren Architektur, die sich Wolf und seine Mitstreiter (und ein wenig auch ich) ausgedacht hatten (und dank UNIX und seiner für damalige Zeiten revolutionärer Entwicklungswerkzeuge) und natürlich vor allem Dank eines Teams von jungen Mitarbeitern, die für ihr Produkt durchs Feuer gingen, haben wir es immer geschafft.

Das war schon Scrum !!!!

Heute könnte ich meinen jungen Kollegen sagen: “Scrum ist doch auch nur alter Wein in neuen Schläuchen!” Mache ich aber anders: Ich sage: “Scrum ist deshalb so gut, weil es eben ein wirklich guter alter Wein ist!”

Wahrscheinlich liegt hierin wohl ein Grund für den zunehmenden Erfolg von Scrum - vieles, was sich in der täglichen Praxis der Softwareentwicklung als hilfreich erwiesen hat, wurde durch Scrum aufgenommen und als offizielles Vorgehen akzeptabel gemacht.

In einer der nächsten Fortsetzungen berichte ich, wie wir mit Peter Öfelein, unserem Partner für PM bei der Siemens AG, die Versionsplanung auch ganz “scrum-mäßig” gemacht haben.

RMD

Hier die dritte und aktuelle Etappe der InterFace-Geschichte (Übersicht):

Um die Jahrtausendwende hatten wir die Transformation vom Hersteller eines Software-Produktes zum IT-Dienstleister geschafft. Wie waren keine Produktfirma mehr, sondern ein Dienstleistungsunternehmen.

In 2007 haben wir Dr. Christof Stierlen kennen gelernt, heute ist er bei uns als vierter im Bunde im Vorstand. Gemeinsam haben wir eine strategische Auszeit genommen, versucht über den Tellerrand des Alltagesgeschäfts hinaus zu sehen und nach vorne zu denken. Das war anstrengend und hat trotzdem viel Spaß gemacht. Wir haben unser Geschäft analysiert und versucht, aus unserer Geschichte zu lernen. Dann haben wir unsere Werte aufgeschrieben, unsere Assets geprüft und intensiv über die Zukunft unseres Unternehmens nachgedacht. Wir haben gelernt, dass wir alle im Unternehmen Menschen mit unterschiedlichen Erwartungen, Bedürfnissen und Interessen sind. Gemeinsame Werte verbinden uns. Drei zentrale Fragen haben wir versucht zu beantworten: Warum ist für uns InterFace so wichtig, was ist unser Geschäft und und wie gestalten wir das Unternehmen?

Warum ist uns InterFace so wichtig?

In der heutigen Zeit scheint die Generierung von “Shareholder Value” das priore Ziel von Unternehmen zu sein. Unternehmen werden oft als „steuerbare Maschinen“ gesehen, das Managements muß Profit und Umsatz mehren. Wir sehen das anders, dies übrigens schon lange vor der “Weltfinanzkrise”. Unternehmen sind keine Profitmaschinen, sondern “soziale Systeme”. Menschen dürfen nicht eindimensional als Ressource betrachtet werden.

Unternehmen brauchen eine Sinngebung. Wichtig ist, zu überleben, um die eigene Kultur weiter entwickeln zu können. Wie lange soll InterFace leben? Ewig? Die InterFace gibt es jetzt 25 Jahre. Wenn wir so wirtschaften, dass wir noch mal so lange leben, dann ist das schon mal gut. Und in 10 Jahren sehen wir weiter.

Wir wollen erfolgreich überleben, unsere Unternehmenskultur selbst bestimmen und das Unternehmen unabhängig und eigenverantwortlich weiter entwickeln. Und in 2007 - das erste Mal in der Firmengeschichte  - haben wir uns vorgenommen, für ein paar Jahre klug und kräftig zu wachsen, einfach um stark zu sein. Im Wachstum wollen wir uns selber treu bleiben. In 2008 hat beides gut geklappt. Draumen drücken, dass es so weitergeht.

Kaufmännisch müssen wir solide bleiben. Über die Jahre haben wir immer nur einen Teil des Gewinns ausgeschüttet und 1 Million EURO an Rücklagen aufgebaut. So verfügen wir über eine Kapitalisierung von gut 2 Millionen Euro, das ist mit über 25.000 EURO Eigenkapital pro Mitarbeiter eine im Vergleich zum Branchendurchschnitt herausragende Kapitalisierung. Und eine vernünftige Dividende hilft uns, die Treue unserer Aktionäre zu behalten.

Was ist unser Geschäft?

InterFace ist zum Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen mutiert. Wir organisieren unser Geschäft in drei Geschäftsfeldern und treiben drei Themen: IT-Organisation, IT-Infrastuktur und die Entwicklung von IT-Applikationen. Diese drei Themenfelder ergänzen sich vorzüglich. Wir entwickeln unser Dienstleistungsangebot nicht im Reagenzglas oder lesen es aus der Glaskugel, sondern orientieren uns streng an den Bedürfnissen, die wir am Markt feststellen. Man nennt das eine “market driven” Strategie.

Wie gestalten wir das Unternehmen?

Die zentralen Begriffe unserer Unternehmenskultur sind Freiheit und Klarheit. Unter Freiheit verstehen wir, im Unternehmen einen angstfreien Raum zu schaffen, der es uns allen ermöglicht, uns weiter zu entwickeln. Weiterentwicklung wünschen und fordern/fördern wir auch jenseits der fachlichen Dimension. Wir versuchen, bei InterFace eine „Stätte der Entfaltung“ zu realisieren, die im Vergleich zu „normalen“ Unternehmen ungewöhnliche Optionen anbietet. Klarheit bedeutet, dass jeder Mitarbeiter genau weiß, was er zu tun und zu lassen hat. Klarheit führt zu einfachen Regeln, die in der Firmenkultur verankert sind und quasi automatisch gelebt werden.

Eine wichtige kaufmännische Regel ist, dass alle Kostenstellen schwarz sein müssen. Ausnahmen müssen beabsichtigt oder gut begründet sein und zeitnah beseitigt werden. Dies ist eine harte Regel, sie hilft aber zum (guten) Überleben.

Jetzt suchen wir Informatikerinnen und Informatiker, die zu uns passen, um die gute Entwicklung von 2008 in 2009 und 2010 fortzusetzen.

Soweit der Bericht zur aktuellen Etappe der InterFace AG.

RMD

Und noch eine Geschichte aus der Zeit kurz nach der Gründung der InterFace Connection gegen Ende 1984:

Im “Office” sind wir mit einer kleinen Nebenstellenanlage, einem Kopierer, einem Faxgerät und einer Schreibmaschine der Marke “Brother” und vielen ordentlich beschrifteten Leitzordern (Postausgang, gestellte, Rechnungen, Anlagevermögen, Stundenzettel ,,,) gestartet. Die ersten Briefe schrieb die Heidi, unsere Innendienst-Chefin, “händisch” auf “ihrer” Schreibmaschine. Die Brother hatten wir vorausschauend mit einer seriellen Schnittstelle ausgestattet. Bald wurde sie an unser Sinix-System MX angeschlossen. Geschäftspost und Rechnungen wurden mit “vi” geschrieben, mit “n-roff” formatiert und auf der Brother ausgedruckt. Das war damals hoch innovativ. Auch die Heidi nutzte vi ohne Murren, der Wolf hatte ihr das Büroleben mit ein paar “Büro-Makros” in n-roff versüßt. Es war eine sehr effiziente Methode, Rechnungen und Geschäftsbriefe zu erstellen.

Aber etwas fehlte uns noch: Alle Unternehmen, die Rang und Namen hatten, verfügten über einen Telex-Anschluss. In Wikipedia steht ziemlich viel Wissenswertes zu Telex, aber auch nicht alles. Zum Beispiel, dass Telex auf einem verbindungsbasierten Protokoll aufsetzt. Man wählte eine andere Telex-Nummer, beim Verbindungsaufbau konnte ein Kennungsgeber ausgetauscht werden, dann erfolgte die Datenübertragung und anschließend wurde die Verbindung wieder abgebaut. Der Austausch des Kennungsgeber schloss Irrläufer aus - wie sie beim Telefax durch falsche Anwahl gelegentlich passieren.

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Bevor ich die Übersicht über unsere 25 Jahre mit der dritten Etappe fortsetze, eine kurze Geschichte aus der Startzeit:

Kurz nach der Gründung (Ende März 1984) war ein sicher geglaubter Auftrag für mich weg. Ganz kurzfristig, Anfang nächste Woche sollte es losgehen, Mitte der Woche wurde das Projekt gestoppt. Was tun? Wolf und ich sassen in unserem neu eingerichteten Keller-Büro und grübelten doch ein wenig über die Zukunft. Wir hatten ja nur zwei “produktive Mitarbeiter”, den Wolf und mich. Die restlichen Kollegen arbeiteten “investiv” am Produkt und an der Zukunft des Unternehmens (finanziert von Wolfs und meinen Einnahmen).

Aber wir hatten viele Freunde und teilten diesen unser Unglück mit. Und dann passierte es: Freitag Abend zu später Stunde rief mich der Rudi Schragl an: Da wird dringend in München ein Systemmann gesucht, der UNIX, lex, yacc, sccs, make, c und adb können muss. Der Stundensatz betrüge 150,- DM (das war viel Geld und ein Traum für uns). Und los ginge es gleich am Montag. Das hat mich gereizt. Unix, die Shell, die Werkzeuge kannte ich so halbwegs. C jedoch hatte ich noch programmiert und vom adb wußte ich nur, dass er ein Kürzel für “another debugger” war. Den Job wollte ich haben! Also: Am Wochenende büffeln!

Das war aber gar nicht so einfach. Vom berühmten Kernigan-Ritchie war kein Exemplar mehr im Büro, da die Mitarbeiter alle mit nach Hause genommen hatten. So etwas wie Internet hatten wir damals noch nicht. Der Wolf war gerade zum Wochenende in die Schweiz gefahren, die Bibliotheken geschlossen usw. Und dann fand ich es - versteckt in einer Schublade: Das C-Puzzle Buch (hier abgebildet). Ein wunderschönes Buch, dass aber vor allem zeigt, wie man es nicht machen darf! Trotzdem ein Genuss, auch heute noch!

Irgendwie habe ich dann das Interview am Montag Morgen geschafft. Die erste Woche habe ich vermieden zu programmieren und mich sehr konzentriert in die Aufgabenstellung eingearbeitet. Es war nicht so ganz einfach, meine Unkenntnis geheim zu halten. Jeden Abend ging es dann zum Wolf (den besten Computer-Sprachen-Lehrer den ich kenne) zum Üben und nachts wurde der Kernigan-Ritchie unters Kopfkissen gelegt. Nach zwei Wochen wurde C zu meiner Lieblingssprache! Endlich eine Sprache, mit der man schneller Denken als Schreiben kann (auch das bringt seine Gefahren mit sich)!

Als erstes habe ich dann für meine Module einen kleinen Testtreiber geschrieben (das war meine Übungsaufgabe in C). Hat Spass gemacht und der Erfolg war phantastisch. Meine Module waren eigentlich immer fehlerfrei, was meinem Ego (und meinem vielleicht doch ein wenig ramponierten Ansehen) sehr gut tat. Bald kamen die Kollegen zu mir, um ihre Module auch in meinem Testtreiber einzuhängen. Den adb habe ich nur selten gebraucht, immer dann wenn sich ein “Pointer-Fehler” irgendwo eingeschlichen hatte.

So einfach war das Leben in der Pionierzeit!

RMD

Hier die zweite Etappe der InterFace-Geschichte (Übersicht):

In den 90iger Jahren blies er wieder, der gnadenlose Wind des Wandels. Er veränderte die IT-Welt massiv. Windows (und Solitär) eroberten auch die „professionellen“ Arbeitsplätze. Client-Server-Lösung war das magische Wort. Microsoft nahm die Großkunden ins Visier und baute mit hohem Tempo einen schlagkräftigen Industrie- und Behördenvertrieb auf. Mit „Select-Verträgen“ wurden die Kunden umgarnt und eingefangen.

Die Entwicklung ging an InterFace nicht vorbei. Wir portierten CLOU, der auf allen Unix-Systemen lief, auf Windows. Ein CLOU-Client für Windows (CLOU-CS) entstand, mit dem MS-Word in die CLOU-Welt eingebunden werden konnte.

Aber eines war dennoch klar: CLOU und HIT als zeilen- und spaltenorientiertes und nicht „wysiwyg-fähiges“ (wysiwyg – what you see is what you get) Textsystem konnte langfristig die Wünsche der neuen Bunt&Clicky-Welt nicht erfüllen. Die zeichenbasierte Architektur erlaubte keine Umprogrammierung in ein modernes Textsystem mit entsprechender GUI (graphic user interface). Die Zeit von CLOU und HIT ging absehbar zu Ende.

Wir aber wollten weiter eine Produktfirma bleiben und entwickelten ein Nachfolge-System. Die Investition konnten wir uns aufgrund der sprudelnden Lizenzeinahmen leisten. Damals war ODA (open document architecture) und ODIF (open document interchange format) in aller Munde und wurde sogar ISO-Norm. Europäische und Deutsche Behörden in Bund und Ländern legten ODIF als verbindliches Format für den Austausch von Dokumenten fest. Die großen Hersteller wie IBM, Siemens, Bull, DEC und manche mehr gründeten ein „ODA-Konsortium“, das Basis-Software für die Generierung von ODIF aus Anwendungen heraus erstellte und verteilte.

Die InterFace entwickelte einen waschechten ODA-Editor, der natürlich „wysiwyg“ war und auf UNIX und Windows lief. Mit diesem System wollten wir unsere alten Installationen ablösen – und so Word die Stirn bieten ;-). Wir stellten ein Team von ausgewählten Mitarbeitern ab. Damit dieses Team abgeschirmt vom Tagesgeschäft arbeiten konnte, mieteten wir eine Altbauwohnung im Tal in München – ausreichend weit weg von Unterhaching. Störungen waren strengstens verboten und tatsächlich entstand „scrum mäßig“ und in atemberaubendem Temop ein tolles Texsystem – der MagicHit.

Wir konnten auch einen Kunden für MagicHIT gewinnen. Die Bundeswehr setzte ihn in einem Projekt zur Automatisierung ihrer Gefechtsstände ein, da dank der im Dokument aufgrund der ODA-Architekur vorhandenen Tags die Inhalte der Meldungen sehr einfach maschinell ausgewertet werden konnten.

Der Markt war (natürlich) nicht auf unserer Seite. Entgegen der Festlegung der Behörden entwickelte sich MS-Word zum Quasi-Standard für Schreiben im Büro wie privat und drängte uns zurück, wie auch andere Textsysteme wie z.B. Wordperfect. Gelebte Standards für den Austausch von Dokumenten auch bei Behörden wurde MS-Word 2.1 und RTF. ODA und ODIF verschwanden klammheimlich (und kommen in neuer Form basierend auf Ansätzen wie XML und ODF zurzeit wieder).

Letztendlich mussten wir die Entwicklung von MagicHit beenden. Uns blieb damals nur das Know-How, dass wir aber schon bald und dann noch mal viel später exzellent nutzen konnten. Geblieben sind auch Erinnerungen an eine spannende Zeit, die noch den einen oder anderen Beitrag in IF-Blog wert sein wird.

Wir haben noch einen zweiten Versuch gewagt, Produkt-Hersteller zu bleiben. OCÉ hatte gerade das Geschäftsfeld HLD (Hochleistungs-Druck-Systeme) von Siemens übernommen und wollte so richtig in den Bereich PoD (Print on Demand) einsteigen. Mit unserem Dokumenten-Know-How waren wir der gesetzte Partner. Die Ernsthaftigkeit der Kooperation wurde sogar durch eine Kapital-Verflechtung zwischen Océ und InterFace unterstrichen. Océ hatte für das PoD-Geschäft eine ganze Marketing-Abteilung und einen eigenen Vertrieb aufgebaut, die Prognosen von Gartner waren auf unserer Seite. Mit einem Toolkit zur effizienten Entwicklung von PoD-Lösungen wollten wir gemeinsam erfolgreich werden.

Tatsächlich haben wir gemeinsam eine Reihe bemerkenswerte PoD-Projekte realisiert und viel Anerkennung eingeheimst. Aber jedes Projekt war technisch und von der Lösung her so einzigartig, dass der durch den Einsatz unseres Toolkits beabsichtige Skalierungs-Erfolg nie zum Tragen kam. Der Markt für PoD-Lösungen war und blieb gegen alle Voraussagen der Analysten sehr beschränkt. Über unser PoD-Engagement gibt es auch noch einiges Interessante zu berichten, doch leider war der Versuch, ein erfolgreiches PoD-Produktgeschäft zu entwickeln nicht so erfolgreich wie geplant.

So beschlossen wir, das Unternehmen InterFace AG in ein Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen umzuwandeln. Ein attraktives Thema erschien uns Knowledge Management, aber kommerziell konnte man damit aber auch keine großen Sprünge machen. Es gab Irrungen und Wirrungen, wir probierten manches aus – auch ein neues Logo und neue Vorstände - und kehrten dann wieder zum Bewährten zurück. Wir beide - Thomas (Vallon) und ich hatten es damals oft nicht einfach. Aber dann schloss sich Maximilian (Buchberger) uns an. Wir starteten neue Kooperationen mit diversen Herstellern, lernten viel dazu und schnell ging es wieder nach vorne.

Die meisten Mitarbeiter verstanden die Notwendigkeit des Wandels von einem „Laborunternehmen“ zum IT-Dienstleister. Wir lernten gemeinsam Krawatten binden und tauschten die kurze Hose mit dem Anzug. Wir analysierten unsere Stärken und Qualitäten und ordneten unsere Geschäfte. So entstand die heutige InterFace AG mit drei Geschäftsfelder: IT-Organisation, IT-Infrastruktur und IT-Applikationen. Jeder Vorstand übernahm ein Thema, alle drei Geschäftsfelder entwickelten sich erfolgreich.

An dieser Stelle ein herzliches und ganz großes “Danke Schön” an meine beiden Mitstreiter Thomas und Maximilian (mal nicht alphabetisch sondern der Länge der Zugehörigkeit zum Unternehmen nach geordnet).

RMD

Hier die erste Etappe der InterFace-Geschichte (Übersicht):

Die InterFace AG gibt es jetzt seit 25 Jahren. Ich beginne mit drei Beiträgen zu den drei wichtigen Etappen, die InterFace durchlebt hat, dann kommen die einzelnen Geschichten. Heute geht es um den Start und die ersten mehr als 12 Jahre als “Produkt-Company”.

Bei der Gründung hatten wir einen ganz simplen Geschäftsplan - dem berühmten Motto KISS (keep ist simple and stupid) folgend: Auf das neue Betriebssystem UNIX wollten wir uns konzentrieren und das Geld mit Lizenzen verdienen.

Anfang der 80iger Jahre gab es beliebig viele Hersteller von MDT-Systemen (Mittleren Daten-Technik). Ein paar deutsche Namen seien genannt: CTM, Kienzle, Triumph-Adler und natürlich die „Platzhirsche“ Nixdorf und Siemens. Aber auch Firmen wie DEC, ICL, Bull, Olivetti oder Wang. Alle hatten eigene Betriebssysteme und unterschiedliche HW- und SW-Technologien. Es war eine Betriebssystem- und Software-Vielfalt ohne Ende. Am Horizont ging Unix auf - für uns die Plattform der Zukunft. Und es gab viele Gleichgesinnte! Also haben wir uns konsequent auf Unix ausgerichtet.

Auch unser Geschäftsmodell war klar. Software war damals schon ein sehr leicht zu vervielfältigendes Produkt. Und der Gedanke, ein SW-Produkt einmal zu entwickeln und dann beliebig oft zu verkaufen, war einleuchtend und verführerisch. So beschlossen wir, eine Produktfirma zu werden. Am Anfang musste halt ein bisschen Geld mit Beratung verdient werden, um den Start der Produktentwicklung zu finanzieren. War alles ganz einfach.

Das nächste Frage war: Was für ein Produkt entwickeln wir? Auch das konnten wir schnell beantworten. Den damaligen UNIX-Systemen fehlten neben einer vernünftigen Oberfläche (sprich einem Desktop) so wichtige Anwendungen wie ein komfortabler Texteditor auch für Nicht-Programmierer (der vi war toll, aber das war nur etwas für Programmierer wie uns), diverse DFÜ-Technologien (DFÜ steht für Datenfernübertragung) und Datenbanken.

Datenfernübertragung war mein Thema bei Siemens und Softlab gewesen, so kannte ich die damals auf diesem Gebiet schon rasanten Innovationszyklen. Diesen wollte ich mich nicht aussetzen. Vor einer Datenbankentwicklung „on the scratch“ hatte ich einen Riesenrespekt. Also blieb das Thema Text. C mit seiner Pointer-Technik war traumhaft zur Implementierung eines Textsystems geeignet, das damals ja noch auf zeilen- und spaltenorientierten „Datensichtgeräten“ (das VT 100 von DEC war das bekannteste Gerät dieser Art) basierte und jedes eingegebene Zeichen sofort wieder an den Bildschirm sendete („reflected copy“ im „raw mode”). Manch einer hat uns damals belehrt, dass das nie funktionieren würde; kein Mehrplatzsystem würde die vielen Interrupts pro Zeichen verkraften!?

Eine wichtige strategische Festlegung war, dass wir keinen eigenen Vertrieb aufbauen wollten. Unser Ziel war ein OEM-Modell. Waren wir doch Ingenieure und keine Vertriebler! Und die Welt sollte mit der Qualität unserer Software und nicht mit Vertriebsgeschwafel erobert werden. So dachte man damals ;-).

Es gab eine zweite Devise: Klein aber Fein! Größeres Wachstum war explizit unerwünscht, die Firma sollte auch mittel- und langfristig eine überschaubare Größe behalten. Und ein Markenzeichen des Unternehmens war, dass der eine Geschäftsführer längere Haare trug und öfters auch mal eine kurze Hose. Den anderen (meinen Partner Wolf Geldmacher) hat man nie (!) mit Krawatte gesehen.

Und dann war der Erfolg da. Wir nannten das Produkt „HIT“, weil es ein Hit werden sollte. Bald lernten wir, dass die Anwender nicht alles selbst tippen sondern ihre Texte automatisch generiert haben wollten. Unser Friedrich Lehn hat die einschlägigen Textautomaten (das System von Triumph Adler war ein besonders gutes Studienobjekt) untersucht, die erkannten Strategien verbessert und für die neue Computer-Welt umgesetzt. So kreierten (auch ein neues Wort von damals) wir eine speziell für die Generierung von Dokumenten konzipierte Sprache der 4. Generation (4GL) mit integriertem „embedded sql“, das dann zur Runtime-Zeit ausgeführt wurde. Das war der Clou am HIT und deshalb nannten wir die neue Sprache “CLOU” und Friedrich wurde zum “Vater des CLOU”.

Und der Erfolg ging los. Die Lizenzeinnahmen strömten und wir programmierten wie die Weltmeister. HIT/CLOU wurde eine Macht und wir hatten weit mehr als 12 “Goldene Jahre”. Und noch heute läuft der CLOU bei vielen Kunden zu deren großen Zufriedenheit.

Natürlich mussten wir für diesen Erfolg auch einiges an „Vertrieblichem“ bewerkstelligen. Wie das funktioniert hat, berichte ich ein anderes Mal. Jetzt kommt erstmal die zweite Etappe, die Zeit des Wandels.

RMD

Der Urlaub ist vorbei. Die InterFace-Geschichte hat lange geruht, jetzt geht es weiter. Bis Weihnachten möchte ich einiges über die InterFace AG, ehemals InterFace Connection Gesellschaft für Datenverarbeitung und Kommunikationssoftware m.b.H. (was für ein Name!) berichten.

Mein Plan war, streng chronologisch bemerkenswerte und lustige Ereignisse von der Gründung Anfang 1984 bis heute zu erzählen. Das Rückgrat der Berichterstattung sollten unsere kaufmännischen Daten bilden. Ich wollte aus gestellten wie erhaltenen Rechnungen, Verträgen und aus unseren Archiven relevante Ereignisse rekonstruieren: Welche Projekte hatten wir, wann und zu welchem Preis haben wir Hardware gekauft? Was waren die relevanten Fortschritte beim Thema HIT/CLOU. Und natürlich wollte ich berichten, wann und wie welche Kolleginnen und Kollegen zu uns gekommen sind. Das, gemeinsam mit Lustigem und Traurigem, wie es in 25 Jahren und besonders bei der InterFace passierte, wollte ich erzählen.

Bei den erforderlichen Recherche-Arbeit ging es mir dann so, als ob mich ein Blitz getroffen hätte. Die gesamten kaufmännischen Daten der ersten zehn Jahre sind vernichtet worden. Unsere FOCS-Leitern Doris Kling hat im Sommer 2007 unsere Keller konsolidiert und dabei alle nicht mehr relevanten Daten „geschreddert“. Natürlich bin ich gefragt worden und habe zugestimmt - ohne viel Nachzudenken und ohne die Folgen zu bedenken. Zumindest die schriftlichen Unterlagen für die ersten fünf Jahre des Unternehmens sind endgültig verschwunden.

Jetzt stand ich da wie ein begossener Pudel. Was tun? Als erstes habe ich mich mit Heidi Kaindl-Schaaf zusammengesetzt. Heidi war unsere erste Mitarbeiterin. Vom ersten Tag an war sie an Bord und hat beim Aufbau der InterFace mitgewirkt und mitgefiebert. Den gesamten kaufmännischen und organisatorischen Aufbau hat sie gemacht.

Damals hieß sie noch Heidi Kaindl und hatte die Mitarbeiternummer 3. Die Nummer 1 und 2 hat sie dem Wolf und mir gegeben. Und während der Wolf und ich unseren Projekten nachgingen, um die „Brötchen“ für Expansion und Produktentwicklung zu verdienen, hat sie im Büro für Ordnung gesorgt. Über viele Jahre war sie für viele Mitarbeiter die zentrale Ansprechpartner und der gute Geist von InterFace. Dann hat sie geheiratet (einen lieben Kollegen), Kinder bekommen und das Unternehmen verlassen. Da sie (wohl zurecht) in Sorge war, dass ohne sie alles zusammen brechen würde, hat sie uns noch mit einer perfekten Nachfolgerin versorgt. Ihre beste Freundin - Doris Kling – hat sie unserem Unternehmen geopfert. Doris ist bei uns heute (nicht nur) die „Herrin der Zahlen“.

Heidi und ich sind gemeinsam “in die Vergangenheit gereist” und uns ist ziemlich viel eingefallen. Das haben wir in Stichworten notiert und ich habe jetzt genug Stoff für meine Beiträge. Starten werde ich aber erst mit einem Überblick über die letzten 25 Jahre. Und dann kommen die diversen Geschichten. Allerdings werde ich auf die chronologische Reihenfolge verzichten und zwischen den Zeiten hin und her springen.

RMD

Hier meine persönliche InterFace Geschichte

Teil 3:

Die Gründung 1983 - 1984

Bis 1982 war ich bei Softlab. Softlab war aus meiner Sicht ein exzellentes Unternehmen, bei dem ich mich ziemlich wohl fühlte. Trotzdem entwickelte sich bei mir eine innere Unruhe. Zu einem weiteren Job-Wechsel hatte ich keine Lust. So stellten sich mir zwei Alternativen: Ich konnte Freiberufler werden - oder ein Unternehmen gründen. Beim ersteren hatte ich Angst vor sozialer Einsamkeit. Das zweite hatte seinen Reiz, ich hatte aber hohen Respekt vor der Gründung eines Unternehmens.

Mit Peter Schnupp, der die InterFace GmbH gegründet hatte und nur noch in Teilzeit für Softlab tätig war, war ich gut befreundet. Peter hatte - wie immer - eine einfache Lösung: “Komm doch zur InterFace und gründe von dort aus etwas Eigenes!”. Und sicherheitshalber stellte er dann auch gleich Barbara (da schon meine Ehefrau) ein. Wir hatten schon zwei Kinder und Barbaras Firma, die GfS lag in den letzten Zügen.

Das gefiel mir und so wechselte ich Anfang 1983 zur InterFace Computer GmbH, einer Firma, die von Claus M. Müller und Peter Schnupp gegründet wurde. InterFace Computer war das erste Tochterunternehmen der InterFace GmbH (Dr. Peter Schnupp und Maximilian Raymund Schulze-Vorberg). InterFace Computer verfügte über ein eigenes Produkt im Bereich der künstlichen Intelligenz (IF-Prolog), über ein ausgezeichnetes Schulungsgeschäft im UNIX-Umfeld und war im übrigen im Projektgeschäft tätig. Geschäftsführer und Hauptanteilseigner war Claus M. Müller, unter anderem ein exzellenter Lisp-Programmierer und virtuoser Geige-Spieler. Die Schulungen wurden von Franz X. Glas organisiert, der heute bei Finaki tätig ist, wir treffen uns regelmäßig zum Mittagessen.

Nach dem Wechsel zu InterFace Computer suchte ich Partner für die Gründung des neuen IF-Unternehmens. Bei InterFace Computer lernte ich Wolf Geldmacher kennen. Wolf war noch so richtig jung, aber ein richtiger UNIX-Guru. Er kam aus der Schweiz, war ein kritischer und pragmatischer Denker und voller Tatendrang und Ideen. Der dritte potentielle Mitgründer war mein Fußballfreund Rainer Fritzen, den wir leider viel zu früh verloren haben - er verstarb Ende 2006. Der vierte im Bunde war Toni Furtmeier.

So machten wir vier uns an die Gründung eines neuen IT-Unternehmens. Es stellte sich schnell heraus, dass so eine Unternehmungsgründung eine zähe Geschichte ist. “Business Pläne” etc. waren damals noch nicht so modern (es gab auch keine “Gründerzentren”, “manage&more”, “unternehmerTUM” oder ähnliche Initiativen für Gründer). Wir vier nahmen die Themen Unternehmenswerte, strategische Ausrichtung, Dienstleistungsangebot, Geschäftsplanung, Kostenrechnung und Aufbau der Organisation sehr (zu) ernst und verbrachten viele Freitagabende bis oft weit nach Mitternacht mit gemeinsamer Planungsarbeit. Es war recht mühsam, es gab Fort- und Rückschritte, ein erfolgreiches Ende über Monate nicht in Sicht.

Ende 1983 war mir das dann doch zu aufwendig und langwierig. Ich forcierte eine schnelle Entscheidung. Dies führte zum Ausscheiden von Rainer und Toni und zur Gründung der “InterFace Connection Gesellschaft für Datenverarbeitung und Kommunikationslösungen GmbH” mit Wolf und mir als aktive und Peter Schnupp und InterFace Computer GmbH als passive Gesellschafter.

Wir hatten ein klares Geschäftsmodell: UNIX als Thema, ein SW-Produkt als Ziel. Die Produktentwicklung sollte durch Beratungseinnahmen finanziert werden, das Umsatzwachstum durch Lizenzgeschäft erreicht werden. Unix war der neue Stern am Betriebssystemhimmel. Es gab aber keine kommerziell nutzbare Software auf Unix, keine vernünftige Datenbank, kein Office, auch kein vernünftiges Textsystem so wie in der MDT (mittleren Datentechnik) schon lange verfügbar. So wollten wir ein generelles Textsystem für Unix entwickeln. Die Idee war klar: Mannstunden zu skalieren ist aufwendig, bei einem guten SW-Produkt muss man nur Disketten vervielfältigen (und die Kasse brummt).

Und: programmieren wollten wir nur noch in C und nie wieder in Assembler oder Cobol!

Das Grundkapital betrug 100.000,- DM. Der Geschäftsbetrieb wurde pünktlich zum 1. April 1984 in den Kellerräumen in der Johanneskirchner Strasse aufgenommen (wir waren Untermieter der InterFace Computer GmbH - vielen Dank auch hierfür noch mal an Claus Müller). Wir waren stolz, dass wir keine Garagen- sondern eine Kellerfirma waren! Mit Heidi Kaindl hatten wir ab 1. April eine erstklassige Organisatorin in Vollzeit bei uns eingestellt - aber - oh Schreck - im März waren plötzlich alle geplanten bzw. zugesagten Aufträge weg.

In Folge 4 berichte ich über den Start, ab dann wird es so richtig aufregend und lustig und leider auch mal traurig.

RMD

P.S.

Unsere Fast-Mitgründer Rainer Fritzen und Toni Furtmeier haben auch von den vielen langen Abenden profitiert. Sie gründeten über ein Jahr nach Wolf und mir die “F&F Computer Anwendungen und Unternehmensberatung GmbH” in München (F&F für Furtmeier und Fritzen), die zum 1. Juli 1985 an den Start gingen. F&F hat sich dann auch zu einem der erfolgreichen Müncher Software-Häuser entwickelt.

Hier meine persönliche InterFace Geschichte

Teil 2:

Wie ich zu Softlab kam!?

Zu Softlab wechselte ich 1980. Peter Schnupp gründete damals die InterFace GmbH, er war aber überwiegend noch für Softlab tätig. Peter war einer der drei Gründer der Softlab GmbH. Er war der technische Visionär und damals schon eine kleine Legende. Peter war ein sehr kreativer “IT-Freak”, der durch die Räume “wuselte” und für alle Mitarbeiter da war. Sein Markenzeichen war die qualmende Zigarre und man konnte schon von weitem riechen, wenn er kam. Einmal blieb er so auch bei mir hängen - und wir suchten ziemlich lange gemeinsam an einem Fehler.

Bis Anfang 1980 war ich bei Siemens. Zwei Jahren hatte ich bei UB D ST DFÜ 112 (Unternehmensbereich Datenverarbeitung Systemtechnik Datenfernübertragung - ein so genanntes Entwicklungslabor) verbracht. In diesem Labor habe ich viel gelernt, ich hatte auch sehr sympathische Kollegen und Super-Chefs (Gernot Hennig und Peter Jilek, beide sollten später bei Siemens noch so richtig Karriere machen, Peter Jilek ist heute im Aufsichtsrat der InterFace AG). Ich hatte bis zum Vorstand 9 (!) Führungsebenen über mir. Mit Karriere war es im Labor nicht so weit her, deswegen habe ich dann in den Vertrieb Sonder-/Großprojekte gewechselt. Dort waren die Aufstiegschancen besser und dort liefen auch die großen Projekte der Siemens AG wie ITS, Start, SNATCH, Dispol und viele mehr. War dort zwei weitere Jahre - war eine tolle Zeit.

1979 hatte ich die Barbara geheiratet. Die war bei einem Softwareunternehmen namens GFS in Solln (das einige Jahre später Insolvenz anmelden musste) angestellt. Sie war die Besserverdienende in unserer Ehe (mein Einkommen war 2.960 DM, die Barbara hatte 3.400 DM, jeweils monatlich). Und wir wollten eine Familie zu gründen. So musste ich etwas unternehmen.

Softlab hatte (nicht nur) bei mir einen guten Ruf. Auf die Idee zu Softlab gehen, kam ich aber nicht. Bei meiner Suche nach einem besser bezahlten Job kam mir der Zufall zu Hilfe. Einer der Top-Consultants beim Siemens war Heinz Rossmann von der CSI-D (Computer Science International - Deutschland). Wir spielten gemeinsam in Pasing Fußball und waren auch sonst gut befreundet. Heinz vermittelte mir ein Vorstellungsgespräch bei der CSI-D. Das Bewerbungsgespräch war aufregend. Immerhin war die CSI-D nach eigener Darstellung das führende IT-Beratungsunternehmen weltweit. Zwei mich sehr beeindruckende Amerikaner kamen extra für mich und zwei weitere Bewerber aus USA angeflogen, interviewten uns auf Englisch und flogen anschließend gleich wieder zurück! Und das beste: meine aus meiner Sicht aberwitzige Gehaltsforderung (quasi als Verhandlungsbasis eingebracht) wurde ohne Nachfragen akzeptiert!

Eine Woche darauf an einem Freitag kam der Vertrag von der CSI-D. Ich wollte noch das Wochenende darüber schlafen und dann den Vertrag unterschreiben und zurücksenden. Am Samstag waren Barbara (mit Bäuchlein) und ich beim IKEA - Baby-Betten anschauen. Die Frage war: verstellbares Gitterbett (praktisch) oder Baby-Wiege (romantisch)? Und da traf ich zufällig meinen zukünftigen Chef bei Softlab, Klaus Schröder. Klaus Schröder war mit seinem Team Entwicklungspartner von uns (Siemens) und hatte schon damals meine hohe fachliche und menschliche Wertschätzung. Seine Worte habe ich noch heute ganz frisch im Ohr: “Und immer noch bei Mammi Siemens, Herr Dürre?” Stolz sagte ich: “Ja, aber nicht mehr lange”. Und dann machte ich ein langes Gesicht, denn Klaus Schröder konnte mich schnell überzeugen, dass die CSI-D nicht die richtige Firma für mich war. “Was jetzt” fragte ich ihn frustriert und er sagte “Kommen Sie doch am Montag mal bei Softlab vorbei!”. Das ließ ich mir nicht zweimal sagen. Das Gespräch verlief erfreulich, und meine mittlerweile gefestigte Gehaltsvorstellung konnte ich auch (fast) durchsetzen.

So kam ich zu Softlab (laut Wikipedia ein “aus den deutschen Begriffen Software und Labor gebildetes Akronym”). Gerne erinnere ich mich an die vielen super Kollegen bei Softlab, mit denen gemeinsam ich bei einer Reihe von Projekten unterwegs war. Und besonders gerne erinnere ich mich an die drei Flaschen Champagner, die ich dann zur Geburt meiner ersten Tochter Sabine am 20. September 1980 von Peter Schnupp geschenkt bekommen habe. Das hatte Stil.

Obwohl ich ja jetzt bei der Konkurrenz bin, tut es mir ein wenig weh, dass es Softlab nicht mehr gibt. Das Unternehmen hat jetzt einen Kunstnamen, den ich mir nicht merken kann. Und das “Akronym” Softlab, das hatte schon was.

RMD

P.S.

Mir fällt es wieder ein - der neue Name ist Cirquent (Eselsbrücke zum Merken: Circle - und Konsequent - also konsequent im Kreis?)!

Hier meine persönliche InterFace Geschichte

Teil 1:

Wie ich Dr. Peter Schnupp entdeckte …

(Peter Schnupp war der Gründer von Softlab, 1980 hat er gemeinsam mit Maximilian Raimund Schulze-Vorberg die InterFace GmbH gegründet).

Für mich begann InterFace im Jahre 1975. Ich war in einem neuen Job als Werkstudent bei der Siemens AG (Hofmann-/Koppstraße). Das Vordiplom Informatik und zwei Jahre Programmiererfahrung hatte ich hinter mir. So fühlte ich mich schon wie ein richtiger Software-Ingenieur. Beim Siemens war es toll. Wir hatten große BS1000-Systeme und und konnten auch schon das neue BS2000 nutzen. Das waren natürlich ganz andere Systeme als wir bei der TU München hatten. Die Nutzung von “Datensichtgeräten” war (fast) selbstverständlich (Hightec pur!) und es gab ein tolles (deutsches ) Lexikon der Datenverarbeitung.

Aufbauend auf den ungeheuer schnellen Prozessrechnern der Serie 300 (wir hatten sogar das sündteuere High-End-Modell 306) entwickelten wir Prüfprogramme mit Namen wie Palog-A und Palog-B. Diese Systeme waren für den Test von Maxi-Flachbaugruppen gedacht. Maxi-Flachbaugruppen waren Riesenteile, die zum Teil mit richtig teuren Chips z.B. von Motorola mit einem Teilepreis von mehren 100.- DM bestückt waren.

Aufgrund der aufwendigen und komplizierten Herstellungsverfahren waren diese teuren Teile oft fehlerhaft und mussten aufgrund ihres hohen Stückwertes repariert werden. Der Test erfolgte durch die Eingabe von Prüfmustern und einem Vergleich mit dem erwarteten Ergebnis. Ziel war, aus den Abweichungen die defekten Elemente auf der Flachbaugruppe zu ermitteln, um diese dann zielgerichtet reparieren zu können.

Auf den großen Systemen wurde Code “cross” compiliert für die 300-Serie. Die hatte einen lustigen 6-Bit-Assembler mit 2 Akkumulatoren (das waren die Vorgänger der Register). Die Sprache hieß Prosa - Jahre später habe ich dann mal am Flohmarkt ein Siemens-Bücherl zum Prosa-Assembler gefunden - Nostalgie Pur, fast so schön wie meine Isetta von BMW. Wir produzierten eine Unmenge Code - die Programme waren nicht so übersichtlich wie die BMW Isetta (ein Musterstück an klarem Design). Und so gab es viele für den Programmierer viele Höhen und Tiefen.

Mein Chef beim Siemens war Rolf Bieck, der später die Hardware-Entwicklung bei dem damals hochdynamischen IT-Unternehmen Kienzle übernommen hat. Er versorgte mich immer mit innovativen Aufgaben und Schriften. Und auf diesem Wege kam dann doch glatt eine Kopie einer Vorab-Version mit dem Titel “Strukturiertes Programmieren” von Dr. phil. Christiane Floyd und Dr. rer. nat. Peter Schnupp auf meinen Schreibtisch. Es war wie Licht im Dunkel. Dieses kleine Papier war für mich der Wegweiser in Richtung von Datenabstraktion und Objektorientierung.

So kam InterFace durch die Person von Dr. Peter Schnupp ins Spiel. Peter Schnupp war der Gründer von Softlab - der Firma, der vor kurzem so ein komischer Name gegeben wurde, den ich immer wieder vergesse .

Die Fortsetzung kommt dann in zwei Wochen. Ich erzähle dann, auf welchen lustigen Umwegen ich zu Softlab und so der InterFace-Idee näher kam.

RMD

P.S. 1

Hier zwei Bücher von Peter Schnupp:

Schnupp/Floyd - Software - Programmentwicklung und Projektorganisation (1978 - 2. Auflage) und

Peter Schnupp - Rechnernetze - Entwurf und Realisierung (1982)

Beide nostalgisch lesenswert, beim zweiten lugt schon das Internet raus.

P.S. 2

Maximilian Raimund Schulze-Vorberg ist heute Geschäftsführer (und Gründer) der Media Systems GmbH