Die Gleichung “weniger Hierarchie = mehr Freiheit = bessere Leistungen” gilt vielen Unternehmen als universelles Gesetz. Doch eine klare Hackordnung im Büro hat durchaus auch ihre Vorteile. Feste Strukturen schaffen Sicherheit für Arbeitnehmer und stellen das Brot- und Buttergeschäft eines Unternehmens sicher. Am Ende aber braucht ein leistungsfähiger Betrieb beides: agile Abteilungen mit Freiheit und Eigeninitiative sowie etablierte Strukturen, die den Motor am Laufen halten.
“Ab heute sind wir locker.” Zunächst hatte sich Bernhard Marondel über den progressiven Vorstoß seines ehemaligen Arbeitgebers gefreut. Das Management eines führenden Finanzinstitutes hatte beschlossen, die strenge Etikette im Unternehmen etwas aufzuweichen. Das Ergebnis dieser “Revolution von oben”: Ein Casual Day, also ein fester Tag in der Woche, an dem die Mitarbeiter keinen Anzug und keine Krawatte tragen müssen, sondern das, was sie wollen. Der Casual Day sollte fortan sinnbildlich für mehr Freiheit und Offenheit im Unternehmen und ein lockeres Arbeitsklima stehen. Zumindest in der Theorie.
Auch Marondel fand die Maßnahme anfangs gut – bis zu dem Tag, an dem sich die verordnete Lässigkeit als Bumerang erwies und er am “Casual Day” in Anzug und Krawatte ins Büro kam. Die Reaktion seiner Mitarbeiter folgte prompt: Musst du gerade heute unbedingt einen Anzug tragen? Willst du damit irgendetwas unter Beweis stellen? Findest du das nicht ein bisschen unsolidarisch? Mit diesen und anderen Fragen sah sich der Krawattenträger plötzlich konfrontiert.
Was war passiert? Marondel hatte es gewagt, sich der einheitlichen Uneinheitlichkeit zu widersetzen und damit gegen das ungeschriebene Gesetz eines Casual Day verstoßen, das da lautet: Förmlich geht gar nicht!
Das Beispiel illustriert vor allem eines: Eine lockere Regel verändert das Arbeitsklima per se noch gar nicht. Diktierte Verordnungen ändern nicht das Arbeitsumfeld, selbst wenn sie mit tradierten Gewohnheiten zu brechen scheinen.
Hierarchien sind unbeliebt aber wichtig
So illustriert dieser Vorfall sehr deutlich, worauf es beim Change Management am Arbeitsplatz nicht ankommen sollte. Strukturelle Maßnahmen sind kein Selbstzweck. Die Implementation neuer Techniken und Konventionen schaffen solange keinen Mehrwert, bis sich nicht auch das Verhalten und das strategische Denken aller betroffenen Akteure ändern. Die Hülle muss zum Inneren passen. Wer nur die äußeren Umgebungen modifiziert, wird keine echte Veränderung erzielen.
Der digitale Wandel beschleunigt die Nachfrage nach lockeren Strukturen noch zusätzlich. Er rüttelt an althergebrachten Mustern und schafft neue Optionen für Führungskräfte und Mitarbeiter, die logischerweise auch mental darauf vorbereitet werden müssen.
Wissen wertschätzend teilen, Kollaboration auf Augenhöhe und Aushalten einer Kultur, in der auch das Scheitern einer Idee nicht negativ gewertet wird – das sind Prozesse, die Zeit und Muße aller Mitarbeiter und Führungskräfte in Anspruch nehmen. Dabei muss immer klar sein: Nicht jeder Mitarbeiter kann sich ausschließlich in dynamischen Umgebungen optimal entfalten. Mehr Freiheit bedeutet immer auch mehr Verantwortung. Eigeninitiative ist nichts, was per se besser ist als Arbeit nach strengem Protokoll. Es kommt vielmehr darauf an, welche Organisationsstruktur für welches Ziel angemessen ist.
“Es wäre fatal zu glauben, dass weniger Hierarchie und mehr Freiheit automatisch zu besseren Leistungen führen würden,” stellt Bernhard Marondel, Branch- und
Change-Manager der InterFace AG fest. Er ist davon überzeugt, dass es gar nicht darum gehe, dass die Führungskraft alles weiß. “Vielmehr müssen Manager lernen, von festgefahrenen Positionen abzurücken und im Team gemeinsam Ideen zu entwickeln bzw. auszuarbeiten. Genauso wie Mitarbeiter lernen müssen, dass sie auf Augenhöhe kommunizieren können und dürfen.”
Unbestritten kann ein Hierarchieabbau zu einem angenehmen Klima führen – zumindest wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte dafür bereit und vorbereitet sind. Ein derartiger Wandel ist freilich nichts anderes als ein emsiger Lernprozess. Führungskräfte müssen in diesem Zusammenhang lernen, dass sie nicht mehr den Weg vorgeben, sondern ihr spezielles Wissen verfügbar machen, damit es zu neuen Lösungen beiträgt. Auch die Mitarbeiter müssen lernen, ihr Wissen zu teilen und in Teamarbeit auszubauen.
Arbeitsklima und Leistungsbereitschaft
Agile Prozesse benötigen in der Regel exakt ein solches Klima, in dem man Ideen offen gegenübersteht. Ein Klima, in dem man gemeinsam eine Lust am Scheitern entwickelt, in dem man Raum schafft für schnellere Zyklen von Trial and Error. Auch ein fehlgeschlagener Prototyp kann genuines Wissen spenden. Sobald sich die Konturen eines neuen Produkts abzeichnen, sollte möglichst zügig ein Prototyp produziert werden, so sieht es zumindest Claudia Nicolai, die akademische Direktorin der School of Design Thinking des Potsdamer Hasso-Plattner-Instituts: “Späte Fehler sind teuer. Wir haben keine Fehlerkultur in Deutschland, während Gründer im Silicon Valley von ihrem Scheitern erzählen, hört man in Deutschland immer nur Erfolgsgeschichten.”
Doch ist ein solches agiles Klima, in dem alle Akteure offen auf Augenhöhe kommunizieren und mit viel Eigeninitiative selbstständig Projekte verantworten, nicht zu schön, um wahr zu sein? Das vielleicht nicht, doch dem aufmerksamen Leser wird ein subtiler, wertender Unterton zwischen den Zeilen nicht entgangen sein. Ein Unterton, der postuliert, dass sich die Mitarbeiter besonders in einer agilen Unternehmensstruktur wohlfühlen und gute Arbeit leisten, wohingegen sie in einer hierarchisch geprägten Umgebung keine gute Leistung erzielen würden.
Richtig ist aber: Ein erfolgreiches Unternehmen sollte beide Dimensionen umfassen. Change-Manager sprechen dabei von einem sogenannten dualen Betriebssystem, das beide Modelle vereint und sowohl ein funktionierendes Alltagsgeschäft sicherstellt, als auch neue Ideen hervorzubringen in der Lage ist. Beide Systeme sollten eng zusammenarbeiten, ohne dass eines davon ab- oder aufgewertet wird.
Geprägt wurde der Begriff vom dualen Betriebssystem von John Paul Kotter, dem renommierten Professor für
Führungsmanagement von der Harvard Business School, der bei vielen in der Branche als “Change-Guru” gilt. Kotter vertritt die These, dass ein rein hierarchisches Organisationsmodell für die heutige Veränderungsdynamik nicht ausreichend zukunftsfähig ist. Die Herausforderung für Unternehmen besteht demnach darin, Potenziale und Risiken möglichst früh zu erkennen, um innovative strategische Initiativen schnell zu entwickeln, umzusetzen und beweglich zu implementieren. Im Grunde postuliert sein Ansatz eine Verschmelzung von Hierarchie und Agilität.
Gerade in Zeiten, in denen Umstrukturierungen am Arbeitsplatz (4.0) zum Gebot der Stunde erhoben werden, ist es wichtiger denn je zu begreifen, dass ein Wertesystem sich nicht automatisch (mit-)verändert. Werte gelten universal. Sie gelten sowohl in agilen als auch in hierarchischen Strukturen. Ein Credo, über das sich Unternehmen schnellstmöglich Gedanken machen sollten, zumal es sich keine Firma von Rang und Namen erlauben kann, allein einem der beiden “Systeme” den Vorrang einzuräumen. Agilität und Hierarchie können sich nur die Hand reichen – beides muss gleichermaßen wertgeschätzt werden.
Autor: Redaktion InterFace AG in Zusammenarbeit mit Bernhard Marondel
Bildquelle: Shutterstock
Veröffentlicht: 25. April 2016